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¡Atención a la evaluación del desempeño¡ “Todos a cubierto”

¿Son los sistemas tradicionales de gestión del desempeño procesos fundamentales para la estrategia y la dirección de las personas en las organizaciones?
En la coyuntura actual aún es crítico disponer de un sistema de evaluación que garantice los mejores resultados de cada uno de los individuos que integran la organización.

¡No Critiques Motiva!
A su vez hay una mayor exigencia por parte de los propios profesionales para que se les transmita: claridad en sus responsabilidades, desempeño adecuado, como obtener el resultado y reconocimiento de su trabajo, etc. Reclaman que se valore su actividad de una forma justa, motivadora y alineada con los objetivos de la organización.
¿Es la evaluación motivadora para las personas? ¿Se consigue una valoración objetiva? ¿Es útil para el desarrollo o tiene un enfoque mas en el pasado (desempeño)?, ¿Sirve para detectar el verdadero talento? ¿Los planes de desarrollo tienen éxito? ¿Es necesario medir? ¿Qué?,¿Tenemos un sistema de medida homologado?
La realidad es que siendo técnicamente buenos los sistemas de Evaluación, suelen ser generadores de disonancia, y no se ha resuelto adecuadamente la implementación de los mismos, a pesar de que en todas las Empresas se entiende la necesidad de evaluar a sus profesionales para mejorar su rendimiento y desarrollo futuro.

¿Por qué existen enormes dificultades a la hora de llevar la evaluación a la práctica?
En M.R.C Training, llevamos entrenando directivos desde hace 27 años y siempre preguntamos en nuestros trainings de Dirección y Liderazgo: ¿a quién le gusta evaluar?, las respuestas positivas suelen ser escasas (algunos nos miran con recelo) y en general no lo perciben como importante sino como impuesto, incomodo, poco agradable, etc., Sin embargo, cuando preguntamos: ¿a quién le gusta ser evaluado? Curiosamente las respuestas positivas sobrepasan el 70%.

¿Por qué sucede esto?
Algunos nos comentan: el formato rígido de la evaluación, la burocracia del sistema, el tiempo consumido por los jefes en el proceso, no aporta valor añadido, etc., excusas”, porque lo cierto es que este proceso no suele ser gratificante consiguiéndose un bajo porcentaje de cumplimiento efectivo (si aceptamos que no solo se trata de rellenar los impresos).

¿Dónde radica el problema?
No son los procesos ni las herramientas. La verdadera razón tiene más que ver con la visión que los directivos tienen de la evaluación. Generalmente se focalizan en el pasado (desempeño) y pocas veces en el futuro (desarrollo), por ello lo realizan como un “examen” (donde aprueban a los buenos o suspenden a los malos).
Además las conversaciones de evaluación se realizan generalmente una vez al año y por imperativo de RR.HH que en muchos casos tienen que perseguir a los directivos para que se hagan, aunque también es cierto que algunas organizaciones celebran revisiones semestrales.

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Lo curioso es que desde que se conoce el sistema se viene hablando de la importancia de la “Evaluación continua” pero lo cierto es que no conozco ninguna organización en la que se haga de forma sistemática y consciente (algunos jefes nos dicen: nosotros tenemos conversaciones frecuentes, hablamos todos los días, etc.,). ¿Pero de mejora?, ¿De forma estructurada? ¿Con seguimiento?, ¿Enfocada al desarrollo?..etc., Por supuesto que no.

Los jefes consciente o inconscientemente actúan como jueces o examinadores (quizá porque ellos también lo sufrieron de sus jefes) que tienen que poner la nota que según ellos merecen cada colaborador, encontrándonos con jefes exigentes (que machacan) o jefes complacientes (que sobrevaloran).
En un artículo Marcus Buckingham y Ashley Goodall reseñan el estudio: Cómo la gente evalúa en las organizaciones, editado por Manuel Londres; “que a pesar de que se asume implícitamente que las calificaciones miden el rendimiento del evaluado, la mayor parte de lo que aparece es una calificación con la única tendencia del evaluador. Así dichas calificaciones revelan más sobre el evaluador que sobre el evaluado”.

En otros muchos casos se vincula con incentivos o se hace coincidir con la consecución de objetivos anuales e incentivos con lo que además la visión del colaborador es que la evaluación se utiliza para cobrar más o no cobrar, y esta nunca debe ser la finalidad de la evaluación.

Leía en un libro sobre Liderazgo que a veces se tacha generalizando que: “hay malos jefes” y el autor respondía que lo que realmente hay son “malos observadores” y esta es otra gran barrera para el éxito de la evaluación. Un jefe no puede estar observando constantemente lo que hace cada uno de sus colaboradores durante todo un año y menos recordar todo lo que ha hecho (aunque lo apunte), y sobre todo no tiene sentido esperar un año para decírselo en la entrevista de evaluación; lo que recordará será lo especialmente relevante positivo o negativo y en cualquiera de los casos filtrado por su manera de ser, de ver, del momento, etc., (interpreta) lo que en definitiva le invalida para hacer un juicio. En derecho se dice que “nadie puede ser juez y parte” y en la relación jefe-colaborador el jefe es parte de dicha relación por lo que nunca puede convertirse en juez (falta de imparcialidad).

Y en el caso de que se vea a sí mismo como un “examinador” para ser lo más objetivo posible debería hacer cuanto más exámenes parciales mejor (evaluación continua), porque sería la única manera de que ambos se conozcan mejor.

¿Cuál sería la solución?
Insisto que hay que cambiar el rumbo y no seguir como en la famosa fábula del borracho y la farola:
“Un borracho que busca algo en mitad de la noche bajo la luz de una farola dando vueltas agarrado a la misma. Un policía que le observa se acerca y le pregunta qué hace, a lo que el borracho responde: “Buscando las llaves de mi casa”. El policía  comienza él también a buscar las llaves. Después de unos minutos de búsqueda el agente le pregunta: “Está seguro que las ha perdido por aquí”. A lo que el borracho responde: ¡¡No, no pero aquí es donde hay luz!!
Esto que resulta gracioso en gran medida es lo que muchas Organizaciones siguen haciendo para resolver el problema: procesos informáticos más rápidos, participativos, insistencia en los mensajes de que hay que hacerlo, que es bueno, etc., (es donde hay luz) pero realmente la solución no está ahí sino en:

“Cambiar el chip de los directivos”
Que de verdad crean que la evaluación es imprescindible, necesaria para el evaluado, que es un derecho, útil para conocer su punto de vista, para romper etiquetas y que lo que busca de verdad es su desarrollo y para ello tienen que provocar en él ganas de mejorar (motivación) hacerle sentir como un responsable de sus tareas y comportamientos y que se autoevalúe y no examinado o juzgado (en el fondo como un recadero), en definitiva siguiendo a Covey que sea una “piedra grande” de tus objetivos.

Los seres humanos necesitamos ver nuestras actuaciones, tener un espejo “recibir feedback”. Pero siguiendo la imagen del espejo este reflejará en función de la posición donde se encuentre. La evaluación es el feedback de desarrollo. El directivo/jefe se tiene que convertir en un verdadero coach para ayudar al colaborador a que se vea así mismo con sus fortalezas y debilidades.

Por ello la conversación o mejor las conversaciones de mejora o de desarrollo (cambiemos ya el nombre de desempeño), tienen que ser más flexibles, de mayor valor añadido, apoyándose en los puntos fuertes del colaborador para reforzarlos, por ende motivadoras Que sea el propio colaborador el que reconozca sus puntos débiles y se comprometa con su mejora, que elabore su plan de acción para mejorar en ambos (no solo en las debilidades) y con un seguimiento pactado y fijado en el momento de la conversación, y obtener como resultado colaboradores que saben mejor lo que tienen que hacer, cómo hacerlo y sobre todo que quieren hacerlo porque se han reconocido a sí mismos, se han comprometido con su propia mejora y seguimiento y ven a su jefe no como a un fiscalizador sino como a un “ayudador”, implicado en su desarrollo, más conocedor del colaborador de sus preocupaciones y de sus logros, comprendiéndole, rompiendo las malditas etiquetas negativas y por lo tanto más motivado, dispuesto a crecer y aportar sus mejores ideas para alcanzar mayores resultados
Y esto…… se entrena. ¿Te atreves a cambiar? ¡Contáctame¡

Daniel Olivera Salcedo
Socio-Director de M.R.C. Training
daniel.olivera@mrctraining.com